La dirección escolar y cómo vertebrar la autonomía

Asegurar la calidad de la enseñanza es uno de los retos fundamentales de la educación del futuro. Por ello, lograrla es un objetivo de primer orden para todo proceso de reforma y piedra de toque de la capacidad de ésta para llevar a la práctica transformaciones sustanciales de la realidad educativa, que compromete a todos los protagonistas directos de la educación.

La modernización de los centros educativos conrporando los avances que se producen en su entorno, la autonomía pedagógica de gestión, la importancia de la función docente y la participación activa de todos los sujetos de la comunidad educativa son, entre otros elementos, agentes básicos para lograr y consolidar dicha calidad.

La autonomía pedagógica permite el desarrollo de proyectos educativos de centros, adecuados al entorno y las peculiaridades de la comunidad educativa, que puedan crear el marco que configure el estilo propio de cada institución escolar, los departamentos y el equipo directivo. Proyecto que deberá considerar los compromisos sociales, culturales y pedagógicos de sus órganos unipersonales y colegiados.

Ahora bien, no hay profundización en la autonomía pedagógica, sin una real autonomía de gestión de recursos humanos y materiales.

Una mayor autonomía curricular hace necesario un importante nivel de autonomía de gestión de recursos humanos y materiales para llevar a cabo proyectos educativos basados en la identidad propia de cada centro. Esta autonomía de gestión deberá tener, no obstante, las referencias normativas suficientes que eviten distorsiones presupuestarias o la realización de obras de modificación de la estructura de los centros irregulares o ilegales. En todo caso, con mayor autonomía la gestión es más participativa y la apertura al entorno más real.

La autonomía es uno de los grandes principios organizativos y funcionales que inspira la ley y que viene a explicitarse en una doble vertiente:

Por un lado, pone de manifiesto el principio de autonomía pedagógica, que se concreta en la libertad que cada comunidad educativa tendrá que elaborar un proyecto educativo de centro y unos proyectos curriculares de etapa.

Por otro lado, hace imprescindible que exista la debida autonomía organizativa que permita, de una manera flexible, adecuar la respuesta educativa a las necesidades del entorno.

Esto exige un nuevo modo de trabajar para los docentes, que habrán de conjugar su acreditada profesionalidad en el ejercicio de la libertad didáctica en el aula, con el trabajo en equipo, a partir de esta nueva concepción.

En este sentido, son numerosos los estudios que establecen una relación directa entre la autonomía para resolver los problemas y la eficiencia organizativa y pedagógica. Coincide, en estos casos, dicha relación con la mejora del clima escolar, en términos de satisfacción cooperativa de los sectores que, ya sea como trabajadores o como usuarios, participan en él.

La vertebración

Pero todo ello requiere en estos momentos una mayor vertebración de la autonomía de los centros, que no puede quedar sometida a las decisiones de un órgano como el claustro que, controlando de hecho la mayor proporción de poder real, es a la vez el órgano más invertebrado del centro.

El desarrollo organizacional de la autonomía exige abordar conceptos relativos al funcionamiento de las instituciones, como son sus metas o propósitos y la estructura organizativa, el ejercicio de la autoridad, el liderazgo de los administradores y el sistema de evaluación que hacen posible dichas metas.

Así como analizar los procesos de burocratización interna que constituyen, de hecho, el más serio obstáculo para la consecución de aquellos objetivos previamente establecidos.

En todo caso, hay que evitar organizaciones vagamente estructuradas, que no se caracterizan, precisamente, por la utilización de principios de eficacia en la toma de decisiones. Al contrario, lo habitual es que las decisiones se tomen de forma cohuntural e invertebrada, sin análisis previos sobre alternativas, tratando de resolver, sin más, los problemas más inmediatos o acuciantes.

En estos casos más que procesos de decisión cabe hablar de un conjunto de elecciones situacionales poco coordinadas, realizadas por los miembros de la institución de acuerdo con sus intereses, problemas y circunstancias. La falta de unas metas claramente establecidas y aceptadas por todos los miembros de la organización determina que los procesos de toma de decisiones se efectúen de forma habitualmente desordenada.

Es frecuente en este tipo de “autonomías invertebradas” que exista una fragmentación de la estructura organizativa en la que cada unidad o departamento tome sus propias decisiones, de tal modo que las diferencias de intereses entre dichas unidades hagan imposible una política de cohesión a partir del consenso y, en consecuencia, dificulten enormemente proyectos educativos globales y coherentes.

Espacio poliédrico

Los centros escolares se han convertido en estructuras muy complejas, pluridimensionales, cada vez más difíciles de dirigir y organizar. El nuevo concepto de autonomía de gestión al servicio de un proyecto educativo propio introduce, además, fórmulas organizativas distintas de las tradicionales.

Todo ello hace necesario un nuevo modelo de dirección escolar que, desde la participación de todos los sectores en la vida del centro, canalice con eficacia la convergencia de recursos humanos y materiales, en la orientación marcada por un proyecto, asumido por la comunidad, que defina su propia identidad.

Dicha tarea implica objetivos que abarcan el desarrollo pleno de la personalidad del alumno, su formación y orientación académica y profesional, los apoyos específicos a los más necesitados, la relación con las familias, la implicación de los órganos de coordinación didáctica, la organización de los servicios de transporte y comedor y de las actividades extraescolares, entre otras.

Para ello, es necesaria una dirección especializada en varias áreas organizativas, que lidere, administre, innove e integre. Áreas de gestión que constituyen los planos o “caras” que delimitan el espacio “poliédrico” en que debe moverse la función directiva. De dichos planos destacamos los siguientes:

Liderazgo: El equipo directivo ejerce el liderazgo cuando se constituye en el motor de toda la organización, cataliza todas las iniciativas que propician la consecución de los objetivos del Proyecto Educativo del Instituyo, facilita la recaudación de recursos externos, impulsa las relaciones institucionales y estimula un clima escolar con la participación activa de todos sus componentes. El director es aquí el líder que, elegido democráticamente, cuenta con el apoyo de todos los sectores de la comunidad.

Gestión eficaz: Cualquier institución que se proponga una serie de objetivos, aspirará a conseguir una gestión de los recursos que suponga un buen balance de resultados, en términos de rentabilidad y también de satisfacción del cliente a quien se sirve.

Pero no es posible una buena gestión si no existe una planificación previa y una evaluación objetiva de unos resultados que puedan medirse y justificarse social e individualmente.

Además, un centro educativo es una institución de servicio público que se mantiene con dinero de los contribuyentes y que debe administrar eficientemente los recursos que recibe de la administración educativo, tanto desde el punto de vista económico como desde el administrativo y académico, por lo que las tareas de gestión conllevan también la creación de otras estructuras operativas.

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